永辉超市自2024–2025年在若干门店实施所谓“胖改”,亦即向河南许昌“胖东来”门店模式学习、调整门店动线与商品结构、提升现场服务与员工待遇,试图以“品质零售 + 人本文化”扭转业绩下行并重建差异化竞争力。我之前在“管理学”的课程上做过这个议题,因此有过一定的了解。这几年胖东来爆火,一方面是因为其对于消费者的“优待”,一方面也是由于对其员工的“优待”。可惜由于胖东来的地域限制,我没有亲身体验过,不过我老家倒是有不少诸如永辉、苏果、大润发这类的商超。商超具有一些非常特殊的属性,比如由多样化集中所带来的连锁消费效应,是我一直很感兴趣的议题。现在由于大部分商超都实现了良好的基础设施配置,至少说是大差不差,因此“卷服务”变成了这些年的竞争焦点。看到胖东来如此爆火,哪个商家不眼红?偏偏其又不在其他地域开设,因此逐渐衰落的商超进行“胖改”,倒也是情理之中。
在供给过剩、电商冲击、传统大卖场模式式微的背景下,永辉的困境实则是其品牌信用衰减的体现。消费者在其海量商品前选择成本高昂,对其价格标签和商品品质的信任在降低,品牌无法提供超越交易的确定价值。因此,评估“胖改”能否成功,核心在于判断这套措施能否在永辉的体系内,有效构建起一个能够持续生成品牌信用的机制。
一、“胖改”的价值主张
既然谈到“胖改”,我们首先得了解什么是“胖改”。胖东来模式之所以被视为行业标杆,在于它通过一套独特的运营体系,近乎完美地回应了品牌经济学关注的三大成本:其通过极高标准的选品,淘汰近万支单品,大幅精简SKU,并清晰展示商品信息,帮助消费者快速做出优质决策;通过“实价实销”的透明定价、无理由退货政策、以及对食品安全的高度重视,构筑了坚实的信任壁垒,极大消除了消费者的疑虑和担忧;同时通过取消强制动线、拓宽通道、增设休息区和便民服务,让购物过程更舒适便捷,减少了消费者体力和时间上的无谓消耗。
而永辉学习的正是这套以“人、货、场”全面升级为载体的价值主张,其目标是从追逐“性价比”转向提供“质价比”,最终将卖场从零售空间升级为“品质生活中心”。
二、永辉“胖改”的初步成效与后续挑战
根据我从知乎和永辉官网搜集到的信息,从已调改门店的表现看,永辉的“胖改”在吸引客流、重塑消费体验上取得了立竿见影的表面成效。调改门店客流平均增长可达80%,部分门店单日销售额较改造前增长数倍。这证明新模式在吸引尝鲜、提升单店聚客能力方面是成功的。然而,品牌信用的建立是一场马拉松。永辉面临的深层挑战,其实是“形似神不似”的风险。
就财务表现来看,调改门店中,超60%盈利水平超越过去五年峰值,但是公司整体营收同比下滑超20%,且持续亏损。可见调改的增量收益无法弥补关停亏损门店及转型期带来的收入缺口。在商品运营方面,商品结构大幅优化,鲜食、自有品牌占比提升,引入胖东来同款明星单品。但是供应链改革导致短期毛利承压。能否建立如胖东来那般极致、自主的商品开发与控货能力,形成持续的商品力护城河,仍是未知数。在组织与文化方面,其启动的“工匠计划”,提升了员工技能与薪酬,可是“成本-利润”的传统管理思维与“员工-顾客”价值共生的新逻辑剧烈冲突,我认为员工是否真正获得“幸福感”并反馈于服务,是区分“照搬形式”与“领会内核”的关键。这些矛盾指向一个根本性问题:胖东来的品牌信用根植于其创始人哲学与区域深耕形成的、高度一致的“价值共生”体系。而永辉作为一家拥有庞大历史负担的全国性上市公司,其学习过程不可避免地面临组织路径依赖、成本压力与规模不经济的严峻考验。很显然,简单的“照葫芦画瓢”在长期是行不通的。
三、超越模仿,构建永辉自身的“品牌信用生成循环”或许是成功的关键
因此,永辉“胖改”能否成功,不取决于其复制胖东来“形”的相似度,而取决于能否在自身机体上嫁接并催生出胖东来的“神”,即那个能够打通“善待员工 → 提升服务与效率 → 赢得顾客信任与忠诚 → 获得合理利润 → 进一步反哺员工与商品”的良性价值循环。模仿永远也无法实现超越,唯有找到自己差异化的突破点。
而要构建这个循环,我认为永辉必须在以下三个层面实现突破:一是永辉必须彻底扭转以门店数量和GMV为核心的传统增长逻辑。这意味着调改不能是点缀,而必须是整个公司资源倾斜的战略重心。需要更有魄力地筛选和聚焦,只在有潜力成为区域“品质标杆”的门店推行深度调改,而非追求不切实际的数百店目标。胖东来创始人于东来给予永辉的第一个锦囊“把经营不好或是没能力经营好的店闭好”,其深意正在于此。二是永辉必须超越当前引入胖东来同款单品的阶段,进行更深刻的供应链革命。核心是发展具有统治力的自有品牌和独有商品体系。这要求永辉必须像胖东来那样,深入上游,建立基于品质而非单纯低价的采购标准,甚至通过投资或合作共建的方式掌控关键品类,从而真正掌控成本和品质话语权,这是降低消费者思虑成本、建立品牌差异化的物质基础。三是最艰难也最核心的一环,即建立一套制度化、透明化的利益分享机制,让员工切实感受到“幸福感”与业绩提升的直接关联。这不仅仅是涨薪,更包括尊重员工时间、赋予员工现场决策权、并设计长期的利润分享计划。
综上所述,从品牌经济学视角评估,永辉超市“胖改”的成功与否,可以归结为一个清晰的判断标准,即调改门店在实现客流增长的同时,能凭借商品溢价和顾客忠诚,实现可持续的、高于行业平均的盈利水平;并将这部分利润,稳定地转化为对员工更优厚的回报和对商品更持续的投入,从而形成可观察、可复制的正向循环。
最后,再多一嘴,除了国内,多借鉴国外一些商超有效的运营机制,或许也不失为一个不错的决策。就像我在开头提到的,商超可以不仅仅是商超。