关于这一点,书中“美好生活的顾客利益模型”与“持久增值的品牌溢价机制”这两章就有所提及。简而言之,就是中国新能源汽车市场在供大于求的市场环境即过剩市场条件下,若同行业多数厂商继续投资扩大规模,很快就会加剧市场的过剩,从而导致产品价格持续下降,并由此导致资金链断裂。而若想实现持久增值,就得向“品牌溢价”策略转变。
一、中国新能源汽车市场现状与案例复盘
根据我搜寻到的数据,过去几年里中国新能源汽车产业经历了爆炸式增长,产销量远超多数国家,市场渗透率持续上升,也形成了全球最大规模的新能源汽车市场。然而,伴随补贴退坡、油车消费回落、价格战加剧及供给过剩,曾经以政策驱动、规模扩张为核心逻辑的“牌桌”已被彻底掀翻,行业正从“量的扩张”阶段迈向“质的竞争”阶段。厂商要实现持久增值,不能再仅依靠扩产抢量,而必须构建长期竞争优势。
根据老师您的理论,现代经济包含两个平行的市场,即双重市场结构。一是物质市场,其竞争的维度是技术、配置、参数、产量,等遵循“成本定价”,利润极薄;二是品牌市场,其竞争的维度是认知、情感、信任、符号,遵循“价值定价”,利润丰厚。在《牌桌已翻!》一文中,过去合资车靠品牌溢价躺赚的日子结束了,现在中国车企把汽车变成了“消费电子品”,拼的是冰箱彩电大沙发、续航里程、算力,这看似热闹,实则是在“拼刺刀”,大家都在物质市场里比拼物理属性。而在《合肥“电都”的虚胖》一文中,又显示出了典型的“物质市场繁荣,品牌市场贫瘠”的特征,产量第一,但利润如刀片,企业误以为只要造出更多、更便宜的车就能赢。但在过剩经济中,没有品牌指引的产能,最终只会沦为无效库存。
品牌存在的理由是降低消费者的选择成本。《广汽埃安:撕掉标签,等待c端爆发》一文中,广汽埃安最终被B端标签的“选择成本”反噬。正所谓成也萧何、败也萧何,在网约车端,选择成本由采购方决定,看重的是“耐用、便宜”,很显然埃安成功建立了“高性价比工具车”的认知;可当埃安想切入C端即个人家庭消费端时,“网约车”标签反而急剧增加了消费者的选择成本。私家车主为了规避“被误认为开网约车”的社交风险,会本能地排除埃安。埃安想要“撕标签”是极其困难的,因为品牌印象一旦固化,重构认知的成本远高于新建认知。而另一个案例,即哪吒汽车,则是由缺乏“信任代理”所导致的崩盘。哪吒汽车一直试图用“更高的配置、更低的价格”贿赂消费者。但它没有建立起一个“品牌灵魂”。当市场出现动荡如破产传闻,消费者对它的信任成本瞬间无穷大。因为没有品牌信仰支撑,消费者会立即抛弃它,转向更有安全感的大厂。
从广汽埃安在B端市场的路径依赖与C端突破的挣扎,到哪吒汽车因巨额亏损和核心竞争力缺失而黯然退场,再到整个行业对“产量第一,利润刀片”模式的集体反思,这些现象共同指向一个根本性转变:在供给绝对过剩、技术快速趋同的市场环境中,企业持久增值的源泉已从生产效率与渠道控制,彻底转向构建能够持续降低消费者选择成本的品牌信用。依据品牌经济学理论,这种品牌信用的构建,必须立足于对品类的精准定义、对技术价值的有效转化以及对商业模式的韧性设计三个相互支撑的维度。
二、持久增值的核心条件
(一)条件一:构建明确的品牌定位与溢价能力
在竞争日益激烈、价格战难以为继的市场环境下,企业必须由“销量观念”转向“价值观念”。不能再以低价拉量作为长期战略,而需提供差异化用户价值,包括技术、设计、安全、智能生态等因素,由此建立长期品牌资产,让消费者更愿意为品牌溢价买单。
(二)条件二:建立稳健、低成本的供应链体系
在车企成本结构中,电池、核心零部件和软件系统是最大支出项。与供应商建立长期稳定的合作关系,有助于降低成本波动风险,同时通过共同研发和技术积累形成“竞争护城河”。这种长期合作与成本控制不是短期采购所能实现,而是跨期资本性部署的一部分。
(三)条件三:保障现金流与治理稳健
哪个企业能够抵御行业周期性冲击,核心取决于其现金流是否足够稳健与治理是否良好。很多陷入危机的新能源汽车企业正是因为资金链脆弱、债务管理不善或治理结构不健全。一旦市场环境恶化,现金流短缺将迅速放大企业风险。因此,稳健的财务框架、风险管理与透明治理对于持久增值不可或缺,即便是在高增长阶段也不能忽视。
三、战略性经营策略
(一)策略一:在认知层面,实现持久增值必须完成从模糊的“产品供应商”到清晰的“品类主导者”的战略跃迁
在信息过载的市场中,消费者的决策并非基于全能比较,而是依赖品牌作为特定品类的代名词来进行快捷选择。广汽埃安早期凭借B端市场快速上量,却不幸被固化为“网约车”品类代表,这虽然带来了短期销量,却为其C端品牌价值建设构筑了极高的认知壁垒。当消费者在选择家用车时,“网欧车”的品类联想非但不能降低其选择成本,反而增加了对产品调性、品质可靠性的疑虑,使得埃安后续投入巨资推出的高端昊铂系列也难以扭转心智。反观成功确立价值的品牌,如理想汽车聚焦“家庭豪华SUV”这一细分品类,其产品定义、技术研发与营销传播全部围绕“创造移动的家”这一核心价值展开,在消费者心智中建立了清晰、独特且难以替代的品类标签。因此,持久增值的首要策略,不在于满足所有消费者,而在于开创并牢牢占据一个具有高价值潜力的新品类,使品牌成为该品类的唯一优选,从而将市场竞争从残酷的同质化价格战,升维至差异化的认知争夺战。
(二)策略二:在价值支撑层面,技术创新必须超越实验室参数,转化为消费者可感知、可信任并愿意为之支付溢价的品牌信用资产
当三电系统等基础技术日趋普及时,单纯的技术堆砌已无法构建可持续的壁垒。技术若不能外化为显著的体验优势或情感共鸣,就无法有效降低消费者的决策风险与不确定性。当前行业的领先者正致力于此:例如,将电池技术优势转化为“安全零自燃”的绝对承诺,将智能驾驶研发成果转化为城市通勤中切实可用的“通勤模式”,将架构革新转化为“得房率”更高的空间体验。这种“技术价值化”的过程,是将冰冷的参数转化为温热的品牌故事和可靠的品质承诺的关键。
(三)策略三:在实现路径层面,健康的财务模型与可持续的商业生态是品牌信用得以在长期残酷竞争中存续和发展的现实保障
哪吒汽车三年亏损超180亿最终资不抵债的案例,以及行业对“赔本赚吆喝”模式的集体警醒,残酷地揭示了缺乏利润支撑的规模扩张实为无源之水。如果企业长期陷入“销量增长-亏损扩大”的恶性循环,其用于研发迭代、服务升级、品牌建设的资源必将枯竭,最终导致品牌信用坍塌。因此,持久增值必须建立在健康的现金流和盈利能力之上。这意味着企业需要从设计、制造到营销的全链条实现精益运营,更需要通过品类创新和价值升级获取合理的品牌溢价,而非盲目参与价格内卷。同时,面对国内市场的激烈竞争与政策环境变化,构建全球化的市场格局和抗周期能力也至关重要。将中国市场的创新模式和供应链优势输出到全球,不仅是为了寻找新增量,更是通过在全球市场接受检验来进一步巩固和提升其品牌信用,形成国内与国际市场相互增强的良性循环。
综上所述,中国新能源汽车市场未来的胜利者绝非仅是技术的拥有者或规模的增长者,而必须是品牌信用体系的卓越构建者。唯有如此,企业才能在“牌桌已翻”的新纪元中,不仅生存下来,更能实现真正意义上的持久增值。